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盛星苑:

2018-07-18 10:45 来源:维基百科

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以现代管理模式打造“专家型”建筑企业

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来源:《东亚企业家》 发表日期:2018-07-18 10:03 已有人浏览 [人评论]

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核心提示:——专访吉林天宇建设集团股份有限公司董事长田奎相

    出生在延边农村,18岁保送到吉林省建筑工程学校,两年半后回到家乡,分配到吉林省第七建设公司(吉林天宇建设集团股份有限公司前身),从建筑工人做起,一步步到技术员、安装队副队长、常务副总经理、总经理,1998年,正式成为为吉林天宇建设集团股份有限公司董事长。在建筑行业中,这堪称是一份完美的履历,其间,他经历了公司的成长、改制,成功解决了4500多名职工和1000多名离退休人员的遣散转岗问题,并最终带领集团华丽的转型升级。他,就是早已跻身省内知名企业家行列的田奎相。
    田奎相在建筑行业打拼了四十多年,深谙企业现代化管理模式,当前房地产市场看淡,在延边地区稳扎稳打的天宇建设集团也遭遇越来越大的压力,为此,田奎相不断寻求突破,“建筑施工企业要想转型跨行业经营很难,升级才是现实问题,我们能做的就是把企业做精做深,把自己变成专家型企业。顺利度过低迷期,将会迎来建筑业的又一个春天。”
 
    边工作边学习  十年圆了大学梦
    1973年,刚满20岁的田奎相从吉林省建筑工程学校毕业,跨进了基建行业——延边建筑总公司,从此,他与建筑施工行业结下了不解之缘。令他自己也没想到的是,他会在初入社会的第一家企业一干就是四十多年。
    田奎相的心头始终有一个大学梦。1977年,田奎相就动过考大学的心思,自己偷偷复习。但当时领导非常看好田奎相的才华,怕他走了不回来。前去游说的党总支书记对田奎相说:“公司需要你,你是优秀青年,希望你可以考虑以公司为重,以大局为重。公司会为你创造更大的发展空间。”田奎相嘴上虽然没说什么,但是心里一直都没有放弃,他一直默默的复习,等待圆梦的机会。其实,田奎相自己心里也很清楚,公司怕他考上大学之后就不回来了。为了打消公司的顾虑,他一直努力工作。
    1983年,凭借着丰富的工作经验,田奎相开始在延边建筑总公司下属的安装公司主持工作,因为学习能力较强,田奎相将公司经营得有声有色,管理才能逐渐显现。到1986年,他管理的公司一度成为延边地区效益最好的企业之一,其间,他还在全州首先试水承包制经营,一年向总公司上缴230万纯利。
    就在将公司经营得风生水起的时候,田奎相又将高考提上日程。1987年田奎相如愿参加高考,一举考入上海同济大学经济管理学院,这一年田奎相34岁。田奎相欣喜异常,这是他苦苦追寻了十年的大学梦,他终于圆梦了。
    为了留住人才,公司决定让田奎相带薪脱产学习,尽一切可能为他提供便利。1989年底田奎相从上海同济大学毕业,两年多的时间让田奎相看到了自身的不足,思想也迈上了一个台阶。
    田奎相在上海求学两年,公司的经营状况与员工的心态也发生了微妙的变化。田奎相毕业回来的第一件事,就是对公司进行整顿。1989年到1991年间,田奎相运用在上海同济大学学到的知识武装自己,管理企业。重振员工士气,企业很快就恢复到正常的运营轨道。
 
    临危受命  一年堵住2400万亏空
    如今坐在记者面前的田奎相一脸坚毅,回想起二十多年前的自己,他仍满怀激情,“1993年,我被正式任命为延边建筑总公司总经理。延边建筑总公司是当时延边地区唯一的国有建筑业企业,如果不对企业进行整顿和改造,再好的企业也不会有发展,慢慢地就会被市场所淘汰。”
    1993年的延边建筑总公司是一个有着41年发展历史、4500多名职工和1000多名离退休人员的国有老字号施工企业,设备陈旧、人员臃肿、管理混乱、亏损严重,举步维艰。延边州领导十分重视延边建筑总公司的整顿问题。因为这是对全州有重大影响的大事,如果找不到合适的人选,可能随时会出乱子。因为田奎相个人能力极强,最终被州领导选中。当时前来谈话的领导直言不讳地对田奎相说:“想让你去管理延边建筑总公司,但因为有很多历史遗留问题,处理不好可能要出问题,你能完成吗?”田奎相对此早有心理准备,实际上他也早已做好准备迎接一切困难,“如果领导相信我,我可以试一下。”就这样,田奎相被正式任命为延边建筑总公司总经理,掌管公司日常事务。
    用“烂摊子”来形容当时的延边建筑总公司一点都不为过,田奎相自己也深感“压力沉重”。刚接手的时候延边建筑总公司下辖23家单位,领导班子无法统一,有的甚至各自为战,没有一个良好的沟通机制,更不用谈科学管理。
    对此,田奎相有自己的方法。他用一整年的时间亲自对各个单位进行摸底,到了第二年,开始大刀阔斧进行岗位调整,将原来18人的领导班子压缩到8人。“18个人中有很多已经接近退休年龄,对企业现代化管理又不是很懂,所以我就把其中的10人进行了调整,该退二线的退二线,该退休的退休。”田奎相始终认为,与企业的利益相比,个人有时要做出一点牺牲,尤其是当个人利益与集体利益发生冲突时,个人一定要让步于集体,“这期间肯定会有人不理解、不支持,但我相信这些都是暂时的,最终大家会发现,我现在做的这些都是正确的。”
    话虽如此,要渡过难关也绝非易事。田奎相被任命为总经理时仅仅40岁。在领导班子成员中,算是最年轻的。一些老领导对他很不服气,甚至私底下指指点点。其中的一位老领导还经常在大庭广众之下与他大吵,田奎相对此深表无奈:“当排长冲锋陷阵脾气适当火爆一些可以理解,但作为身处要职的领导如此表现却有失水准。不得已之下,我只能拿这个老领导‘开刀’。这种情况必须在公司杜绝,不能让其他领导和员工看热闹。”为了不影响公司的发展,田奎相找到这位老领导,认真分析了公司的整体发展现状,做他的思想工作,“从领导位置上下来肯定会有心理落差,但企业的发展更重要。整个领导班子我最年轻,我也希望大家能够理解我,为公司的发展创造合力。”
    经历了人事的风波后,田奎相最需要面对的就是公司2400万的亏损,他必须迅速找到方法来扭转公司这个局面。田奎相吸收国际先进建筑企业的管理理念,深入基层进行调研,找出阻碍企业发展的症结,制定企业振兴发展的战略,在全公司推广项目式施工,每个项目负责人都跟公司签署责任状。这样的方法上来就十分奏效,延边建筑总公司的发展蒸蒸日上。只用了一年时间,就把2400万的亏空全部堵上了。
 
    公司改制 让每位员工感受到被尊重
    1996年,中国经济发展到一个新的阶段。面对日趋激烈的市场竞争和全球经济一体化的发展趋势,田奎相开始深入了解关于“改制”的政策,并很快着手准备改制的事宜。因为前期做了非常周密的安排和计划,经历了三年的准备,1999年延边建筑总公司正式开始改制,这也是延边建筑总公司第一次国有控股的股份制改革。
    作为老牌的国有企业,改制所面临的人员安置的问题无疑是一个巨大得令人头疼的难题,对于当时还很年轻的田奎相来说更是如此。5000多人的遣散问题谈何容易,员工和家属的情绪都需要安抚,公司一时又拿不出那么多的遣散费,对每个员工进行现金补偿一时很难做到。
    2005年公司又再次经历民营化改制,从公司剥离的人员先要化解掉。为了再分散这些员工,田奎相成立了两个劳务公司。田奎相始终坚信一点,只要认认真真对待每一个员工,让员工感受到被尊重,大多数员工都是能够理解并接受的。就这样,从1999年开始,一直持续到2009年,田奎相用了整整十年时间解决了5000多名员工的遣散安置问题。当最后一名员工领完补偿款,田奎相心里的石头也终于落了地。
    回想起这件事,田奎相笑称这是他做过的最利国利民的大事。的确,人员的遣散转岗问题向来是最难做的事情,他的努力也帮助当地政府缓解了压力。
    经历了公司两次改制,这虽然是一个非常难熬的过程,也带给田奎相巨大的成就感。但田奎相却总是谦虚的说:“一个企业一时的强盛不算什么,难得的是一直强盛下去。‘天宇建设集团’经风历雨走过了半个世纪,我还要让它至少强盛50年,将其打造成百年强企。”
 
    “买房就买天宇盖的房,靠得住”
    改制后的天宇建设集团一步一个脚印地实现自己的诺言,精品工程不断在延边涌现。延边人口中流传这样一句话,“买房就买田奎相盖的房,质量靠得住。”足见延边人对这位企业家的评价颇高。为了这份信任,田奎相采取同项目经理签订包保合同的方式确保指令性创优工程的实现,奖优罚劣。如此一来,公司每年的指令性创优率达100%,公司承建的施工项目多次荣获省、州优质工程奖,2003年还荣获“全国用户满意工程奖”。
    为了提高企业的综合竞争力和市场占有率,田奎相果断提出“二次创业”理念,制定出市场发展战略、人才强企战略、科技兴企战略、文化制胜战略等重大经营战略,并策划出台了“天宇形象”、“天宇人形象”、“党员形象”、“领导干部形象”等标准规范以及“文明工地标准”、“环境建设标准”、“优质服务规范”等行为规范和制度标准,以抓好工程质量创精品工程为突破口,树立企业良好的品牌形象。
    近几年,随着国际国内经济形势的低迷,整个房地产和建筑业的环境异常不好,对此,田奎相表示,“中国房地产市场也正不断进行调整。现在整个延边州在建加库存的住房一共是1500万平方米,但延吉市每年自然增长的人数却只有1万人左右,如此算来,一年100万平方米的房屋面积就足够消化了,最多200万平方米也足够了。多出来的那么多面积需要政府更多的政策引导。而作为建筑企业,我们的做法就是走出去。”“只要具备充足的资金和实力,企业就可以走出去。”田奎相以此为契机,几年来先后在朝鲜承建了五星级宾馆、通讯大厦等工程,几年累计完成施工面积4.5万平方米,完成合同金额3587万美元,为企业在海外赢得了信誉。
    田奎相认为,经济发展是周期性行为,每个国家都有不同的经济发展阶段,每个阶段总会暴露出来各种各样的问题。这是一个时间问题,急不得,需要慢慢等待。
 
    内外兼修  重视企业文化建设
    田奎相常常对员工讲,未来的企业竞争归根到底是文化的竞争。因此,他非常重视企业的文化建设,力争打造“学习型”和“专家型”企业。他提出了“构建发展战略支持型企业文化”的理念,把比竞争对手学得更快的能力作为绝对的竞争优势,并提出“在终身学习中寻找欢乐,在追求卓越中实现自我”的口号,努力把战略支持型企业文化的构想建成学习文化、创新文化、速度文化、反思文化、共享文化的实施平台。
    天宇建设集团的很多员工都拥有很高的文化水平,田奎相也非常看中员工的学习能力。田奎相不但要求自己不断学习充电,还狠抓员工的学习培训,他经常自费派员工到高等学府研修。这虽然是一笔不小的开销,但田奎相始终认为,只有不断刷新知识的更新速度,才能跟得上时代的潮流,才能在愈加激烈的市场竞争中生存下来,成为最终的强者。
    田奎相平时喜欢看书,登山,对足球有很大的兴趣,但对于每天都有很多公司事务需要处理的田奎相来说,能拿出一点时间做自己喜欢的事情已经令他十分满足了。“做人不要太刻意追求虚无的东西,但可以去设计生活,把生活打造成自己想要的样子。”田奎相说。
    谈到个人的管理风格,田奎相说他是那种“该严肃时严肃,该放松时就放松的领导”。作为企业最高领导者,必须要具备威严,这是企业的形象。
    “一个人要想做成大事,必须要有所舍弃,尤其是对金钱的欲望一定不要那么强烈,当企业还没有步入正常轨道的时候,排在第一位的应该是我们服务的对象。其次,作为一个领导者,一定不要追求过多的奢侈的东西,很多事情是要顺其自然的,过于贪婪就会出大问题,犯大错误。”田奎相说。
 
    有了今天的辉煌  不忘昨日初心
    田奎相一直以来都非常感谢政府和公司对他的信任和支持,这让他始终不忘回报社会。他一直强调,“党的好政策让我有了今天的辉煌。”在担任延边州人大代表、吉林省政协委员期间,田奎相认真履行法律赋予的权利和义务,为经济社会发展建言献策,共提交各种建议和意见10件,涉及多个领域。身为少数民族群众的一员,田奎相时刻把少数民族群众的意愿和要求放在心上,积极反映少数民族群众的呼声。为让议案建议得到落实,田奎相跑部门、跑社区、跑住户,反复登门做工作,不厌其烦。
    近年来,一些延边人为了生计,远离故土和亲人到异国打工,由此引发了一些社会和家庭矛盾,成为政府和社会普遍关注的问题,田奎相带领集团努力为政府分忧,为群众解难。几年来,“天宇集团”每年吸纳2500多名农民工到企业工作,集团下辖公司每年提供上千个工作岗位,安排本地青年和下岗工人就业。“我是人民选出的代表,我必须为人民办实事、办好事。”田奎相始终履行着自己的诺言。
    现在的天宇建设集团已经发展成为年产值超15亿元的省内知名大型建筑施工企业,稳居延边地区建筑业第一的位置。未来,田奎相的计划是想要在高新产业有所建树,虽然在他看来,多元发展面对很多困难,只有专注一件事情才能成为行业专家,“但人总要有所追求,不应该轻易放弃梦想”。
    随着公司规模越来越大,田奎相也开始考虑接班人的问题,但他从不刻意去做什么。已经大学毕业的儿子现在正在公司内部任职,但是否可以接他的班成为公司董事长还是未知数。他打算给儿子三年时间,按照和其他人同样的评价标准去考核,做得够好,就让位,做得不够好,他会继续寻找合适的人选。按照田奎相的说法,“公司不是我一个人的,财富是大家的,我有责任把公司带到更高的高度。”
    风雨兼程四十年,田奎相以现代化的管理模式引领吉林天宇建设集团乘风启航,未来还会构筑出一个建筑领域的新“高地”。(记者 李钊 摄影 宋铁彪)
 
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